No pr\u00f3ximo dia 25 de janeiro, a Marfrig Global Foods vai tirar um importante peso de seu caixa. A companhia deixar\u00e1 de pagar juros anuais de R$ 350 milh\u00f5es ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econ\u00f4mico e Social (BNDES), como forma de remunera\u00e7\u00e3o \u00e0s deb\u00eantures emitidas em 2010 para a compra da empresa americana Keystone. Nessa mesma data, a estrutura de capital da companhia ter\u00e1 de ser alterada. O banco de fomento far\u00e1 a convers\u00e3o integral desses t\u00edtulos em a\u00e7\u00f5es e passar\u00e1 a deter a maior fatia da empresa de prote\u00ednas.<\/p>\n
Atualmente, a MMS Participa\u00e7\u00f5es, empresa do fundador Marcos Molina, possui 36% dos pap\u00e9is e o BNDES, 19,6%. Ap\u00f3s a conclus\u00e3o dessa opera\u00e7\u00e3o, haver\u00e1 uma invers\u00e3o a favor do banco p\u00fablico (33% a 31%). Um novo acordo de acionistas, com prazo de cinco anos, ser\u00e1 assinado, mas a \u00fanica altera\u00e7\u00e3o prevista \u00e9 um novo assento no conselho de administra\u00e7\u00e3o para a institui\u00e7\u00e3o financeira. \u201cNos \u00faltimos tr\u00eas anos, t\u00ednhamos uma obriga\u00e7\u00e3o grande com o BNDES.<\/p>\n
Mesmo assim, conseguimos ter fluxo de caixa positivo\u201d, diz Marcos Molina, fundador e presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o (leia entrevista no link ao final da reportagem). O vice-presidente financeiro Eduardo Miron explica o que vem pela frente. \u201cNada muda dentro da empresa; \u00e9 a finaliza\u00e7\u00e3o de uma opera\u00e7\u00e3o. A l\u00f3gica \u00e9 que ela foi feita para n\u00e3o afetar a alavancagem. O que o BNDES vai fazer desse investimento \u00e9 um assunto deles. N\u00e3o especulamos em rela\u00e7\u00e3o a isso.\u201d Especula\u00e7\u00f5es sobre o controle da Marfrig n\u00e3o faltaram nas \u00faltimas semanas.<\/p>\n
Marcos Molina deu in\u00edcio a grandes compras de a\u00e7\u00f5es da empresa na BM&FBovespa, o que indica que ele continuar\u00e1 como acionista majorit\u00e1rio quando os documentos e o novo acordo de acionistas forem assinados. Em outubro, a empresa foi obrigada a emitir um comunicado informando que seu controlador havia adquirido um total aproximado de 5,15% de seus pap\u00e9is. Outra movimenta\u00e7\u00e3o recente deve estar ligada a Molina.<\/p>\n
Na segunda-feira 12, o fundo de investimento noruegu\u00eas Skagen informou ter vendido uma quantidade relevante de a\u00e7\u00f5es e reduzido sua participa\u00e7\u00e3o de 5,3% para 4,8%. Embora o comprador n\u00e3o tenha sido divulgado, o profissional de uma corretora, que pediu para n\u00e3o ser identificado, diz que Molina tem sido bastante agressivo em suas aquisi\u00e7\u00f5es. \u201cEle tem aproveitado o pre\u00e7o baixo da a\u00e7\u00e3o para aumentar a sua participa\u00e7\u00e3o e continuar como controlador. O mais importante \u00e9 que ele est\u00e1 fazendo isso com recursos pr\u00f3prios e n\u00e3o com o caixa da empresa.\u201d<\/p>\n
A maior apreens\u00e3o do mercado financeiro com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 Marfrig era o risco de uma brusca mudan\u00e7a de rota. As deb\u00eantures convers\u00edveis em a\u00e7\u00f5es s\u00e3o fruto de uma renegocia\u00e7\u00e3o com o BNDES, em 2013, quando a empresa estava com s\u00e9rias dificuldades financeiras. O banco de fomento aceitou a nova proposta, em troca do pagamento de juros e da venda de ativos. O objetivo era reduzir a alavancagem da Marfrig \u2013 a d\u00edvida l\u00edquida chegou a bater os R$ 9,2 bilh\u00f5es, o que significava 4,3 vezes a sua gera\u00e7\u00e3o de caixa.<\/p>\n
Na metade deste ano, surgiu a informa\u00e7\u00e3o (que posteriormente n\u00e3o foi confirmada) de que a companhia havia oferecido R$ 1,2 bilh\u00e3o ao BNDES, um importante desconto sobre os R$ 2,1 bilh\u00f5es de valor de face dos pap\u00e9is. O certo \u00e9 que todos esses valores est\u00e3o sendo colocados em xeque. Hoje, se o banco de fomento vendesse todas as suas a\u00e7\u00f5es da Marfrig, n\u00e3o conseguiria mais do que R$ 600 milh\u00f5es. A desvaloriza\u00e7\u00e3o \u00e9 pr\u00f3pria de investimentos de risco.<\/p>\n
Em tempos de Lava Jato, em que as opera\u00e7\u00f5es entre o BNDES e as empresas est\u00e3o sendo analisadas com lupa, seria dif\u00edcil algu\u00e9m bancar uma opera\u00e7\u00e3o que desse preju\u00edzo ao banco. Se investiga\u00e7\u00f5es abrem uma janela de temor, o mercado financeiro recebeu com al\u00edvio a decis\u00e3o da Marfrig deixar o banco de fomento converter a d\u00edvida em a\u00e7\u00f5es. Se levasse adiante o plano de recompra, a companhia usaria parte do seu caixa para realizar o resgate dos t\u00edtulos, o que pressionaria novamente o seu endividamento.<\/p>\n
A decis\u00e3o custaria a recupera\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a dos investidores, que viram a alavancagem recuar para 3,4 vezes a gera\u00e7\u00e3o de caixa, no terceiro trimestre deste ano. At\u00e9 2018, a estrat\u00e9gia \u00e9 reduzir esse indicador para 2,5. \u201cContinua sendo bastante desafiador, mas a desalavancagem \u00e9 um dos pilares e tem a ver com o que tem sido feito nesses \u00faltimos tr\u00eas anos\u201d, afirma Miron. \u201cA disciplina financeira, para n\u00f3s, \u00e9 o foco n\u00famero um.\u201d Luciana Carvalho, analista de alimentos e bebidas do BB Investimentos, projeta esse indicador em 2,8 vezes daqui a dois anos.<\/p>\n
Nesses \u00faltimos tr\u00eas anos, Miron cuidou da gest\u00e3o dos passivos e conseguiu um importante alongamento da d\u00edvida. Com acesso ao mercado internacional, ele aumentou o prazo m\u00e9dio das principais obriga\u00e7\u00f5es de pagamento de 38 meses para 48 meses. \u201cA Marfrig n\u00e3o duraria cinco anos sem essa reengenharia\u201d, diz um concorrente. A companhia, que chegou a ser a segunda maior fabricante de produtos a base de carne do Brasil, estava em reestrutura\u00e7\u00e3o para se reinventar.<\/p>\n
N\u00e3o era algo simples para quem, at\u00e9 2013, era visto como a grande consolidadora do setor de prote\u00ednas no Pa\u00eds, ao lado da JBS, da fam\u00edlia Batista. Entre 2007 e 2012, Molina deu sequ\u00eancia a uma impressionante rodada de aquisi\u00e7\u00f5es, uma das mais agressivas entre empresas brasileiras, ao investir cerca de R$ 7,5 bilh\u00f5es na compra de 42 neg\u00f3cios, sendo 16 deles no exterior. Ele chegou a ter mais de 150 f\u00e1bricas, em 22 pa\u00edses. Atualmente, s\u00e3o 47 unidades de produ\u00e7\u00e3o e centros de distribui\u00e7\u00e3o, em 12 pa\u00edses.<\/p>\n
\u201cA hist\u00f3ria do Molina \u00e9 fundamentalmente ligada \u00e0 pecu\u00e1ria de corte\u201d, diz Alcides Torres, s\u00f3cio da Scot Consultoria. \u201cA empresa precisou tirar de seu portf\u00f3lio tudo que n\u00e3o era ligado \u00e0 produ\u00e7\u00e3o de carne.\u201d Um dos s\u00edmbolos desse per\u00edodo de bonan\u00e7a foi a aquisi\u00e7\u00e3o da marca Seara, por US$ 900 milh\u00f5es, da americana Cargill, em 2009. A negocia\u00e7\u00e3o acontecia ao mesmo tempo em que a Sadia, que perdeu muito dinheiro com opera\u00e7\u00f5es de derivativos, em 2008, realizava uma fus\u00e3o com a Perdig\u00e3o.<\/p>\n
Automaticamente, a Seara se transformava na segunda maior empresa do mercado. Para Molina, era o primeiro passo para a sonhada internacionaliza\u00e7\u00e3o da Marfrig. Mas a marca que elevou a empresa a patamares globais teve de ser a primeira a ser vendida. Quatro anos ap\u00f3s sua compra, a concorrente JBS pagou\u00a0R$ 5,8 bilh\u00f5es para ficar com o neg\u00f3cio. N\u00e3o foi uma decis\u00e3o f\u00e1cil para Molina. O empres\u00e1rio \u00e9 conhecido por ser centralizador. Nesse caso, por exemplo, queria vender a Seara, mas sem perder o controle.<\/p>\n
Na \u00e9poca, um dos interessados definiu bem o estilo de Molina. \u201cEle quer vender um rel\u00f3gio, mas n\u00e3o quer tirar do pulso. Se quiser saber as horas, precisa perguntar para ele\u201d, disse o concorrente. Molina, por sua vez, analisa o momento em que a companhia foi comprada pela Marfrig.\u00a0\u201cFizemos a aquisi\u00e7\u00e3o da Seara quando o Cristo Redentor estava voando, com expectativas de crescimento de mais de 10% no consumo de alimentos processados e industrializados\u201d<\/strong>, afirma Molina, numa refer\u00eancia \u00e0 famosa capa da revista The Economist. \u201cMas ocorreu o inverso. Tudo \u00e9 uma quest\u00e3o de timing.\u201d<\/p>\n A venda indicava que a Marfrig passaria a olhar apenas para si. A companhia adotava um estilo mais conservador. Um plano de cinco anos foi apresentado aos investidores com as novas estrat\u00e9gias, at\u00e9 2018. Chamado de \u201cfocar para ganhar\u201d, era um resumo do atoleiro em que havia se metido. A tentativa era simplificar a empresa, que foi repartida em divis\u00e3o Keystone, produtora global de alimentos processados de origem animal, e divis\u00e3o Beef, a respons\u00e1vel pela produ\u00e7\u00e3o de carne bovina.<\/p>\n Em paralelo a isso, houve uma melhoria na fragilizada governan\u00e7a corporativa da Marfrig. At\u00e9 aquele momento, Molina ocupava as cadeiras de presidente executivo e do conselho de administra\u00e7\u00e3o. Foi realizada uma altera\u00e7\u00e3o, que alinhava a empresa \u00e0s novas regras do mercado de capitais. O executivo S\u00e9rgio Rial assumiu a presid\u00eancia, enquanto o fundador e controlador manteve apenas o comando do conselho. Rial ficou apenas um ano no cargo, antes de assumir o Banco Santander, em janeiro de 2015.<\/p>\n \u201cA estrat\u00e9gia de desenvolvimento da empresa foi aos m\u00ednimos detalhes porque era o caminho que ela deveria trilhar\u201d, diz o uruguaio Mart\u00edn Secco, o CEO que assumiu a Marfrig. \u201cDeixamos uma companhia muito mais simples para o mercado, com duas divis\u00f5es bem diferenciadas.\u201d A chave para entender esse movimento \u00e9 a americana Keystone. A empresa de processamento de prote\u00ednas se transformou no mais importante neg\u00f3cio da Marfrig. Em 2013, ela representava apenas 15% das receitas.<\/p>\n Era menor que a Moy Park, a brit\u00e2nica comprada em 2009, que atuava no mesmo segmento e contribu\u00eda com 22%. Os 69% vinham da venda de carnes, principalmente no mercado dom\u00e9stico. Agora, a Keystone significa metade do faturamento da Marfrig. Nos \u00faltimos tr\u00eas anos, a companhia aumentou a venda para grandes redes de fast food. Al\u00e9m de ser a principal fornecedora de hamb\u00fargueres bovino e de peixe para o McDonald\u2019s, uma parceria de 40 anos, ela tem como clientes Wendy\u2019s, Subway, Pizza Hut, Burger King entre outras marcas globais.<\/p>\n A venda de produtos processados nos nove primeiros meses deste ano atingiu US$ 754 milh\u00f5es, superando todo o resultado do ano passado. \u201cA Keystone foi o neg\u00f3cio que deu muita estabilidade para a empresa nos \u00faltimos anos\u201d, afirma Secco. \u201cPor isso, no plano estrat\u00e9gico para os pr\u00f3ximos cinco anos, vamos continuar crescendo com a Keystone. A \u00c1sia tem oportunidades claras , onde vamos investir em novas linhas de neg\u00f3cio.\u201d\u00a0O principal desafio para 2017 ser\u00e1 conduzir de forma ordenada essa expans\u00e3o.<\/strong><\/p>\n A Marfrig vai direcionar parte dos seus esfor\u00e7os para o mercado asi\u00e1tico, que \u00e9 um dos \u00fanicos onde as inten\u00e7\u00f5es de consumo de alimentos n\u00e3o param de crescer.\u00a0<\/strong>\u201cO futuro est\u00e1 na \u00c1sia e a China \u00e9 onde tem mais espa\u00e7o para crescer\u201d, diz Cesar Alves, analista de prote\u00edna da MB Agro. \u201cA estrat\u00e9gia \u00e9 acertada.\u201d A d\u00favida \u00e9 como ser\u00e1 feito esse investimento. Uma alternativa seria realizar a abertura de capital da divis\u00e3o Keystone na Bolsa de Valores de Nova York, algo que a JBS cogita fazer com sua opera\u00e7\u00e3o internacional.<\/p>\n Gabriel Lima, analista de alimentos e bebidas do Bradesco BBI, estima um potencial de valoriza\u00e7\u00e3o de aproximadamente 30% nas a\u00e7\u00f5es da Marfrig com o IPO da Keystone. At\u00e9 o ano passado, era certo que esse caminho seria utilizado com a Moy Park. Mas, em setembro, a JBS pagou US$ 1,2 bilh\u00e3o para ficar com a empresa. \u201cA venda da Moy Park era uma movimenta\u00e7\u00e3o que n\u00e3o estava nos planos\u201d, afirma o CEO. \u201cMas a foi a melhor op\u00e7\u00e3o porque achamos que ia refor\u00e7ar muito mais os nossos planos. Hoje, olhando para tr\u00e1s, ela foi acertada.\u201d<\/p>\n Parte do sucesso dessa estrat\u00e9gia da Marfrig \u00e9 creditada ao bom-senso das decis\u00f5es tomadas por Mart\u00edn Secco. Em 2006, ele vendeu a empresa familiar Tacuaremb\u00f3, criada pelos seus pais nos anos 1960, para a Marfrig. Na assinatura do contrato, Molina condicionou a compra \u00e0 perman\u00eancia dele no neg\u00f3cio. Detalhe: durante os tr\u00eas meses de negocia\u00e7\u00e3o, eles n\u00e3o haviam mencionado nada sobre isso. Inicialmente, o fundador da Marfrig sugeriu ficarem um ano juntos. Secco aceitou e nunca mais voltaram ao tema.<\/p>\n Quando assumiu o cargo de CEO, h\u00e1 dois anos, ficou claro que ele e Molina tinham caracter\u00edsticas semelhantes: ambos dividem a paix\u00e3o pela pecu\u00e1ria e por entregar produtos de qualidade ao consumidor. Agora, Secco est\u00e1 determinado a consolidar o mercado de produtos diferenciados, como a linha Xingu, que valoriza uma regi\u00e3o brasileira, ou a Nelore natural, desenvolvida com alguns produtores paulistas. \u201cNa divis\u00e3o Beef, ainda queremos continuar com essa etapa de consolida\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio\u201d, afirma ele. \u201cN\u00e3o nos interessa sermos os maiores, mas sim os melhores, com um neg\u00f3cio de boa perfomance e que tenhamos mais visibilidade.\u201d Tudo isso, claro, sob o olhar atento de Molina.<\/p>\n No pr\u00f3ximo dia 25 de janeiro, a Marfrig Global Foods vai tirar um importante peso de seu caixa. A companhia deixar\u00e1 de pagar juros anuais…<\/p>\n","protected":false},"author":1182,"featured_media":18483,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-22022","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/22022","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1182"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=22022"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/22022\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":22023,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/22022\/revisions\/22023"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/18483"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=22022"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=22022"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sincomam.org.br\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=22022"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}