Uma cena, no m\u00ednimo, inusitada. Durante quase um ano, um jovem senhor aparentando quarenta e poucos anos, usando avental e uma touquinha branca, tirava o pedido de lanches, fritas e refrigerantes atr\u00e1s do balc\u00e3o de uma lanchonete do McDonald\u2019s em Cotia, na Grande S\u00e3o Paulo. Quando n\u00e3o estava no atendimento, limpava o ch\u00e3o com o esfreg\u00e3o e at\u00e9 dava uma geral nos banheiros. A situa\u00e7\u00e3o, na verdade, se travava de uma esp\u00e9cie de est\u00e1gio intensivo. Aquele empregado dedicado era o executivo paulista Paulo Camargo, at\u00e9 ent\u00e3o vice-presidente da Arcos Dorados, divis\u00e3o brasileira da maior rede de fast-food do mundo.<\/p>\n
Por ordem da matriz, ele estava infiltrado para se preparar para assumir a presid\u00eancia da companhia, promo\u00e7\u00e3o que ocorreu tr\u00eas anos depois, em outubro de 2015. A ideia era que Camargo, ao sentir na pele o cotidiano de fun\u00e7\u00f5es habitualmente exercidas por adolescentes em programas de primeiro emprego, conhecesse cada m\u00ednimo detalhe do funcionamento do McDonald\u2019s, credenciando-o a fazer ajustes cir\u00fargicos, corte de custos e aumento da efici\u00eancia, quando houvesse necessidade.<\/p>\n
\u201cAprendi a identificar todos os problemas da rede, dos menores aos maiores e, principalmente, a reduzir gastos desnecess\u00e1rios no momento apropriado\u201d, afirma Camargo. Esse momento chegou. Gra\u00e7as \u00e0 experi\u00eancia adquirida no ch\u00e3o de f\u00e1brica, Camargo afirma estar bem preparado para conduzir o McDonald\u2019s durante a mais grave crise econ\u00f4mica do Brasil em d\u00e9cadas \u2013 e um dos momentos mais delicados da hist\u00f3ria da empresa, vista por muitos como uma inimiga dos h\u00e1bitos saud\u00e1veis de alimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Aos 47 anos, o executivo est\u00e1 implementando uma s\u00e9rie de medidas para garantir a sustentabilidade da rede de fast food nos pr\u00f3ximos anos. As iniciativas v\u00e3o desde mudan\u00e7as no card\u00e1pio at\u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de um novo uniforme para funcion\u00e1rios, aquelas roupas que, em um passado n\u00e3o muito distante, ele mesmo vestiu. \u201cOs clientes querem enxergar um novo McDonald\u2019s, e isso passa por todos os departamentos e elementos visuais da rede\u201d, afirma Camargo. \u201cUm bom l\u00edder tem de estar atento \u00e0s vontades dos consumidores e estamos fazendo isso.\u201d<\/p>\n
Ter um alto grau de conhecimento da empresa e uma vis\u00e3o ampla do neg\u00f3cio s\u00e3o atributos essenciais para os l\u00edderes em per\u00edodos de crise, segundo especialistas. A consultoria Talenses realizou, a pedido da DINHEIRO, um levantamento exclusivo com 110 executivos, entre eles CEOs, vice-presidentes e diretores. O objetivo foi identificar as qualidades que os gestores precisam ter em per\u00edodos de mar\u00e9 baixa e o que as maiores empresas do Pa\u00eds buscam de seus talentos em momentos desafiadores, como o que vivemos atualmente.<\/p>\n
Al\u00e9m da capacidade de gerenciar a companhia em um momento de recess\u00e3o e pessimismo, o maior desafio para o l\u00edder neste ano ser\u00e1, segundo o estudo, o aumento da produtividade com o or\u00e7amento reduzido para investimentos. Em outras palavras, a ordem \u00e9 fazer mais com menos. \u201cNingu\u00e9m poderia imaginar, no in\u00edcio do ano passado, que 2016 seria t\u00e3o complicado\u201d, afirma Luiz Valente, diretor da Talenses. \u201cAgora, sai na frente quem consegue melhorar a produtividade.\u201d A arte de administrar uma empresa em tempos de recess\u00e3o \u00e9 compar\u00e1vel \u00e0s estrat\u00e9gias de pilotos de corrida \u2013 se d\u00e1 melhor quem \u00e9 mais r\u00e1pido nas curvas, e n\u00e3o quem acelera apenas nas retas.<\/p>\n
A analogia pode parecer exagerada, mas \u00e9 frequentemente utilizada pelo CEO do banco espanhol Santander no Pa\u00eds, o carioca Sergio Rial, 55 anos. \u201cAyrton Senna dizia que se ganha uma corrida nas curvas\u201d, diz o executivo. Nos \u00faltimos anos, Rial se especializou, na pr\u00e1tica, em gest\u00e3o de crises. Antes de assumir a presid\u00eancia do Santander, em janeiro, promoveu a reestrutura\u00e7\u00e3o de empresas em dificuldade, como o frigor\u00edfico Marfrig e uma de suas marcas mais populares, a Seara, vendida para a concorrente JBS.<\/p>\n
\u00c0 frente do Santander, Rial recebeu a miss\u00e3o de conduzir a institui\u00e7\u00e3o em um ambiente de forte desacelera\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica, alta na inadimpl\u00eancia e retra\u00e7\u00e3o no volume de empr\u00e9stimos. Uma prova da reviravolta do mercado \u00e9 o pr\u00f3prio balan\u00e7o do banco. Embora tenha alcan\u00e7ado um lucro l\u00edquido recorde no ano passado, com R$ 6,6 bilh\u00f5es, 13,2% a mais do que o registrado em 2014, no \u00faltimo trimestre houve uma queda de 5,9%. \u201cA retra\u00e7\u00e3o do nosso lucro n\u00e3o \u00e9 nada mais do que uma curva em que vamos acelerar\u201d, brincou Rial.<\/p>\n
Apesar da compara\u00e7\u00e3o com o \u00eddolo brasileiro da F-1, o plano do executivo \u00e9 colocar o p\u00e9 no freio, incorporando uma postura mais conservadora em sua gest\u00e3o. Para evitar que a crise na economia contamine as finan\u00e7as do banco, Rial est\u00e1 estabelecendo uma f\u00f3rmula mais criteriosa de avalia\u00e7\u00e3o do perfil de cada correntista. \u201cVamos entender e educar mais o nosso cliente, trabalhar junto com ele e fazer neg\u00f3cios que sejam bons para todos\u201d, diz Rial. \u201cPrecisamos ter foco e ser mais produtivos. Quem quiser abra\u00e7ar o mundo em 2016 vai se dar mal.\u201d<\/p>\n
Aumentar a produtividade, na pr\u00e1tica, \u00e9 um desafio hist\u00f3rico para as empresas em opera\u00e7\u00e3o no Pa\u00eds.\u00a0Na ind\u00fastria, por exemplo, o Instituto de Pesquisa Econ\u00f4mica Aplicada (Ipea), aponta que a queda de produtividade do brasileiro \u00e9 observada desde 1996 e recua, em m\u00e9dia, 0,2% ao ano, movimento que pode ser visto em todos os setores. Soma-se a isso a chegada das novas gera\u00e7\u00f5es no mercado corporativo, que modificaram as formas de liderar e gerir equipes, algo que muitos chefes ainda n\u00e3o absorveram.<\/p>\n
\u201cO comandante tem que mostrar, por meio de estrat\u00e9gias inovadoras e amplo di\u00e1logo em equipe, que tem total condi\u00e7\u00f5es de comandar a companhia\u201d, diz Felipe Andraus, diretor executivo da Page Executive, bra\u00e7o da Michael Page especializado em cargos de alto escal\u00e3o. \u201cCaso contr\u00e1rio, seus funcion\u00e1rios n\u00e3o ir\u00e3o se inspirar nele, o que desmotivar\u00e1 a equipe e comprometer\u00e1 a produtividade.\u201d O desafio de liderar na crise atinge todas as \u00e1reas da economia brasileira, inclusive as empresas de tecnologia.<\/p>\n
Recrutado em setembro para turbinar o grupo brasileiro de compara\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os Buscap\u00e9, o CEO Rodrigo Borer, 48, acredita que o segredo do sucesso das empresas na crise n\u00e3o est\u00e1 fora, mas dentro da empresa. \u201cQuem n\u00e3o se aproximar todos os dias de seus funcion\u00e1rios n\u00e3o ir\u00e1 sobreviver\u201d. Por essa raz\u00e3o, ele convoca semanalmente funcion\u00e1rios de todos os setores da empresa para reuni\u00f5es de brainstorm e discuss\u00e3o de novas solu\u00e7\u00f5es. De acordo com o executivo, essas conversas s\u00e3o fundamentais para manter a roda da inova\u00e7\u00e3o girando dentro da companhia.<\/p>\n
\u201cPara n\u00f3s, \u00e9 um exemplo de que encontramos a solu\u00e7\u00e3o para qualquer percal\u00e7o dentro de casa, com nossos colaboradores\u201d, diz ele. Os especialistas ouvidos pela DINHEIRO afirmam que os head hunters e as consultorias especializadas em recrutamento de altos executivos est\u00e3o olhando com mais aten\u00e7\u00e3o para os jovens talentos \u2013 movimento contr\u00e1rio ao que ocorreu durante d\u00e9cadas, em que quanto maior a idade, maior o valor do passe. \u201cEm ciclos de crise, idade n\u00e3o \u00e9 mais preponderante para um l\u00edder, mas sim a atitude\u201d, afirma Norberto Chadad, dono da consultoria Thomas Case & Associados, especializada em contrata\u00e7\u00e3o de profissionais de alto escal\u00e3o.<\/p>\n
\u201c\u00c9 preciso entender os novos tempos, j\u00e1 que nem sempre o l\u00edder de ontem ser\u00e1 bom para a empresa amanh\u00e3.\u201d Um exemplo de empresa que decidiu rejuvenescer seus cargos de comando \u00e9 a gigante francesa Accor. A opera\u00e7\u00e3o da rede hoteleira na Am\u00e9rica do Sul, dona de um faturamento de R$ 2,2 bilh\u00f5es, passou das m\u00e3os de Roland Bonadona, que havia completado 40 anos de carreira, para o franc\u00eas Patrick Mendes, com 45 anos de idade. O executivo recebeu a miss\u00e3o de adequar a Accor aos novos tempos, em que sites de loca\u00e7\u00e3o, como Airbnb, est\u00e3o atraindo clientes historicamente fi\u00e9is \u00e0s bandeiras do grupo, como Ibis e Sofitel.<\/p>\n
\u201cA crise nos estimulou a colocar em funcionamento uma gest\u00e3o mais horizontal e com pensamentos mais ligados \u00e0s novas gera\u00e7\u00f5es\u201d, diz Mendes. \u201cAgora, a m\u00e9dia de idade dos diretores da Accor \u00e9 de 45 anos, a mais baixa de todos os tempos.\u201d De acordo com o CEO, a nova forma\u00e7\u00e3o ter\u00e1 mais agilidade para aproveitar as janelas que a crise cria no setor, como im\u00f3veis mais baratos e, consequentemente, parceiros dispostos a investir neles. Com isso, a Accor quer dar in\u00edcio ao plano de crescer, nos pr\u00f3ximos quatro anos, o que evoluiu nos \u00faltimos 40 anos.<\/p>\n
\u201cContra a crise, vamos acelerar nossa expans\u00e3o, atingindo 500 hot\u00e9is na Am\u00e9rica Latina at\u00e9 2020, 80% deles no Brasil.\u201d Saber diferenciar um aut\u00eantico l\u00edder de um simples gestor de custos n\u00e3o ser\u00e1 uma miss\u00e3o dif\u00edcil na crise. Em um contexto de deteriora\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica, onde se trabalha com cada vez menos recursos, apenas cortar gastos n\u00e3o garantir\u00e1 a sobreviv\u00eancia da empresa. Por isso, \u00e9 consenso que a criatividade ter\u00e1 cada vez mais import\u00e2ncia para um l\u00edder nos pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n
\u201cO verdadeiro l\u00edder \u00e9 aquele que consegue enxergar o mesmo neg\u00f3cio sob v\u00e1rios \u00e2ngulos\u201d, diz Danilo Castro, diretor-executivo da Hiring, consultoria especializada em gest\u00e3o de pessoas. \u201cEle precisa ter um olhar inovador, conseguir enxugar custos e saber se reinventar.\u201d Essa foi a preocupa\u00e7\u00e3o da Marcopolo, maior fabricante de carrocerias de \u00f4nibus do Brasil. Em um cen\u00e1rio desolador, com quedas no mercado interno chegando a 44,2% nos nove primeiros meses de 2015, a montadora ga\u00facha precisou repensar estrat\u00e9gias para estancar as perdas.<\/p>\n
A criatividade para colocar os planos em pr\u00e1tica, por\u00e9m, teve de vir do exterior. A empresa foi buscar nos Estados Unidos o executivo Francisco Gomes Neto, que ocupava cargos de chefia da Mann Hummel, fabricante especializada em suplementos para a ind\u00fastria. Seu \u00faltimo contato com o setor automotivo tinha sido apenas em 2000, quando ele dirigiu a divis\u00e3o do Brasil da alem\u00e3 Knorr-Bremse, de trens e caminh\u00f5es. \u201cO distanciamento foi fundamental para trazer um novo olhar ao neg\u00f3cio e pensar mais r\u00e1pido em solu\u00e7\u00f5es\u201d, diz Gomes Neto, que, aos 57 anos, se considera um conhecedor de crises.<\/p>\n
\u201cEstava nos Estados Unidos em 2008, sei me adaptar \u00e0s condi\u00e7\u00f5es do mercado.\u201d Tal adapta\u00e7\u00e3o ficou clara na primeira medida tomada por Gomes Neto quando assumiu o posto, em agosto: deu continuidade \u00e0 prioriza\u00e7\u00e3o do mercado externo. Habituado com as negocia\u00e7\u00f5es em outros idiomas e aproveitando a valoriza\u00e7\u00e3o de 62,2% do d\u00f3lar nos \u00faltimos doze meses, o CEO intensificou as vendas de seus \u00f4nibus para fora. O resultado foi visto logo no primeiro balan\u00e7o sob o seu comando. As exporta\u00e7\u00f5es da empresa somaram R$ 386,5 milh\u00f5es no terceiro trimestre do ano passado (\u00faltimo dado dispon\u00edvel), um aumento de 72,4% em compara\u00e7\u00e3o ao mesmo per\u00edodo de 2014.<\/p>\n
Atualmente, o mercado internacional representa 56% de sua receita. Para quem tem dinheiro em caixa, a crise pode representar oportunidades. Por\u00e9m, este n\u00e3o \u00e9 o caso das empresas brasileiras que, nos \u00faltimos anos, se viram obrigadas a vender o almo\u00e7o para pagar o jantar. N\u00e3o por acaso, executivos especializados em finan\u00e7as t\u00eam sido cobi\u00e7ados pelas grandes corpora\u00e7\u00f5es para os cargos de comando. De acordo com o levantamento da Talenses, 53% dos entrevistados acreditam que os craques das finan\u00e7as levam vantagem no momento da contrata\u00e7\u00e3o. \u201cTer forma\u00e7\u00e3o e experi\u00eancia financeira vem se mostrando cada vez mais fundamental\u201d, afirma Valente.<\/p>\n
Um exemplo emblem\u00e1tico desse movimento \u00e9 o da gestora de hospitais e planos de sa\u00fade Notredame Interm\u00e9dica. No posto mais alto da companhia h\u00e1 dois anos, quando a crise come\u00e7ou a mostrar suas garras na economia, Irlau Machado, 49 anos, foi recrutado depois de ocupar os cargos de vice-presidente do Citibank na Am\u00e9rica Latina e tamb\u00e9m no Santander. \u201cCerca de 80% do nosso corpo diretivo tem algum tipo de conhecimento em finan\u00e7as\u201d, afirma Machado. E com raz\u00e3o. Apesar de a infla\u00e7\u00e3o brasileira ter ultrapassado a fronteira dos 10% ao ano, os custos do setor m\u00e9dico \u2013 parte deles atrelada ao d\u00f3lar, como a compra de equipamentos e medicamentos importados \u2013 subiram mais de 18% no ano passado.<\/p>\n
\u201cPrecisamos cortar custos onde podemos, e de maneira inteligente\u201d, diz. \u201cSe cortar demais, pode comprometer a qualidade. Se cortar pouco, pode afetar a sa\u00fade financeira da empresa. N\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil.\u201d Por conta disso, Machado alterou todo o organograma, refor\u00e7ando o time. Criou a divis\u00e3o de integra\u00e7\u00e3o, respons\u00e1vel pela aquisi\u00e7\u00e3o e cria\u00e7\u00e3o de sinergias de novas companhias, e colocou o diretor financeiro Anderlei Buzelli\u00a0a cargo de garimpar oportunidades. Em poucos meses, foram duas empresas adquiridas no Estado de S\u00e3o Paulo: a Santam\u00e1lia Sa\u00fade, com forte atua\u00e7\u00e3o no Grande ABC, e o hospital Family, no munic\u00edpio de Tabo\u00e3o da Serra.<\/p>\n
\u201cA expertise financeira ajuda muito na procura por sinergias\u201d, diz Buzelli. \u201cConseguimos economizar at\u00e9 na compra de produtos do dia a dia, como esparadrapos.\u201d Para completar o time financeiro, Daniel Levy, antigo vice-presidente de finan\u00e7as da TAM, foi convocado para ser o novo CFO. Assim como a Notredame Interm\u00e9dica enxerga espa\u00e7o para aquisi\u00e7\u00f5es e futuras sinergias, algumas empresas passam por mudan\u00e7as na gest\u00e3o por conta de novas culturas. A Motorola sabe muito bem disso. A empresa, que depois de ter anos dourados nas d\u00e9cadas de 1990 e 2000 com modelos tradicionais como o Star TAC e o V3, entre os mais vendidos da hist\u00f3ria, passou por maus bocados at\u00e9 2012.<\/p>\n
Naquele ano, foi comprada pela gigante Google, respons\u00e1vel pelo lan\u00e7amento de celulares como o Moto G e Moto X, que se tornaram fen\u00f4menos de vendas. Para completar as mudan\u00e7as, no fim de 2014 a chinesa Lenovo adquiriu a empresa. \u201cUma aquisi\u00e7\u00e3o sempre pode causar problemas na continuidade do executivo\u201d, afirma Chadad, da Thomas Case. \u201cA gest\u00e3o, nesses casos, tem de ser bem cuidadosa.\u201d Essa, ent\u00e3o, \u00e9 a miss\u00e3o do executivo Sergio Buniac, 49 anos, que no fim de 2015 passou a responder por toda a \u00e1rea de celulares da Lenovo para a Am\u00e9rica Latina.<\/p>\n
H\u00e1 vinte anos dentro da companhia, o CEO conta com o dinheiro chin\u00eas para ultrapassar o primeiro momento turbulento pelo qual passa o mercado de smartphones no Brasil. Segundo estimativa da consultoria IDC, esse segmento encolheu 12,8% no ano passado. A Motorola cresceu 15% e ainda triplicou o n\u00famero de funcion\u00e1rios de pesquisa e desenvolvimento para 450 pessoas. \u201cClaro que estamos passando por um momento dif\u00edcil, mas \u00e9 necess\u00e1rio investir nesses momentos\u201d, diz Buniac. \u201cNa crise, se o bolo est\u00e1 menor, o segredo \u00e9 buscar uma fatia maior dele.\u201d<\/p>\n
Fonte: Isto \u00c9 Dinheiro<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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